Aseguramiento de la calidad universitaria: el equilibrio de fuerzas en tensión

La calidad es un concepto polisémico y multidimensional en la educación superior. En este artículo, no abordaré el aspecto conceptual, sino que me enfocaré en el aseguramiento de la calidad orientada a procesos de mejora continua y acreditación, entendiendo que hablar de calidad implica hablar de equilibrio.

Después de varios años en universidades de Colombia y Perú, llegué a la conclusión de que la calidad no se trata únicamente de cumplir estándares ni de perseguir la excelencia de manera aspiracional, sino de identificar el punto de convergencia entre dos enfoques que coexisten en toda institución educativa: el que impulsa desde dentro (fuerza Push) y el que atrae desde fuera (fuerza Pull). He adoptado estas dos fuerzas del marketing, ya que me han resultado útiles para ejemplificar la naturaleza de ambas.

De esta tensión, en mi opinión, emerge el carácter del sistema interno de aseguramiento de la calidad y, fundamentalmente, su capacidad de aprendizaje. En las siguientes líneas, profundizo en ambos enfoques o fuerzas.

El impulso interno: construir calidad desde la identidad

El enfoque Push, impulso interno, representa el compromiso que surge del interior de la universidad, orientado por la búsqueda de la excelencia fundamentada en la identidad institucional y su proyecto educativo, en la reflexión académica, en la innovación pedagógica y el compromiso con el entorno. 

Este impulso interno se fortalece cuando las comunidades académicas comprenden que la calidad no se impone, se construye. Este impulso se manifiesta, por ejemplo, cuando los equipos se preguntan si los resultados de aprendizaje reflejan las necesidades reales de los estudiantes para transformar su entorno; cuando las facultades revisan sus planes de estudio no solo por requisitos normativos, sino por un interés genuino en ofrecer experiencias formativas significativas y pertinentes.

El Push constituye una fuerza ética que promueve la autorregulación, la creatividad y la mejora continua como prácticas habituales. Desde esta perspectiva, la calidad trasciende lo técnico y se convierte en una forma de hacer universidad.

No obstante, cuando esta fuerza carece de mecanismos institucionales claros, puede quedar limitada a expresiones de intención. Aquí surge la necesidad de complementar la motivación interna con marcos de referencia externos que orienten, evalúen y validen el progreso institucional.

La atracción externa: validar la calidad con referentes globales

El enfoque Pull, atracción externa, se refiere a la adopción y cumplimiento de normativas y estándares de calidad externos que funcionan como referencias para la mejora continua, la transparencia, la rendición de cuentas y la comparabilidad de los programas académicos.

Los marcos regulatorios nacionales —como los ministerios de educación o los consejos de acreditación— y las acreditadoras internacionales —como ABET, AACSB o EQUIS— constituyen componentes fundamentales del ecosistema de la calidad.

Estas estructuras, lejos de representar un obstáculo, brindan una oportunidad para que las instituciones evalúen sus prácticas en relación con modelos globales, incorporen experiencias de otros contextos y fortalezcan su capacidad de respuesta ante los desafíos contemporáneos de la educación superior: la internacionalización, la sostenibilidad, la innovación tecnológica y la pertinencia social.

El riesgo surge cuando el Pull predomina y la universidad comienza a actuar exclusivamente para “cumplir requisitos”. En diversos contextos he observado cómo los procesos de aseguramiento de la calidad se transforman en ejercicios burocráticos, donde el énfasis está en completar formatos, generar informes y presentar evidencias, sin que ello se traduzca necesariamente en una transformación sustancial.

Cuando esto ocurre, la calidad pierde su esencia: deja de ser una convicción institucional y se convierte en un trámite administrativo.

Entre el cumplimiento y la convicción: el desafío del equilibrio

Consideremos el caso de una universidad que enfrenta el desafío de renovar su programa de Ingeniería de Sistemas. La institución experimenta simultáneamente ambas fuerzas.

1. Por un lado, la fuerza Pull (atracción externa) se manifiesta cuando el ministerio de educación establece nuevos lineamientos para programas de ingeniería, con énfasis en competencias de sostenibilidad y transformación digital; cuando la acreditadora internacional ABET publica criterios actualizados centrados en resultados de aprendizaje, resolución de problemas complejos y trabajo interdisciplinario; y cuando los empleadores regionales demandan graduados con mayor capacidad de gestión de proyectos y conocimientos en construcción sostenible.

2. Por otro lado, la fuerza Push (impulso interno) emerge cuando el claustro de profesores identifica, mediante la reflexión pedagógica, que el currículo actual está demasiado fragmentado y desconectado de los problemas reales de la región; cuando los estudiantes expresan, a través de encuestas y foros, su interés en proyectos de infraestructura comunitaria y en el uso de tecnologías emergentes e inteligencia artificial; y cuando la dirección académica reconoce la oportunidad de diferenciarse al vincular el programa con las necesidades de desarrollo territorial de la zona.

El punto de equilibrio se alcanza cuando, en lugar de simplemente “cumplir” con los nuevos lineamientos ministeriales o adoptar mecánicamente los criterios de ABET, la universidad toma un camino integrador:

• Primero, interpreta los estándares externos desde su identidad, convirtiendo los criterios de sostenibilidad y transformación digital en una oportunidad para fortalecer su vocación de desarrollo regional, no como una imposición descontextualizada.

• Segundo, construye desde adentro con validación externa, diseñando un modelo curricular basado en proyectos integradores que abordan problemáticas locales, pero estructurado para cumplir con los resultados de aprendizaje de ABET y los lineamientos nacionales.

• Tercero, genera evidencia con propósito, estableciendo mecanismos de evaluación que no solo demuestran el cumplimiento de estándares, sino que permiten a los equipos académicos aprender y ajustar continuamente el programa, convirtiendo las rúbricas en herramientas de mejora, no solo de medición. En este punto se cierra el ciclo de mejora continua.

El resultado no es un programa que “cumple requisitos”, sino uno que responde con identidad propia a los desafíos contemporáneos de la ingeniería, fortalece su compromiso territorial y alcanza reconocimiento nacional e internacional.

Cabe indicar que el ejemplo presenta un ideal de cómo debería funcionar una universidad. Sin embargo, lamentablemente, no siempre es así: el punto de equilibrio no se logra debido a los paradigmas dominantes en el liderazgo organizacional, que impiden o desincentivan espacios para repensar, ser disruptivos y salir de la inercia; es decir, sostener las conversaciones difíciles que son necesarias en cualquier organización.

El desafío para las universidades no radica, entonces, en optar entre el Push o el Pull, sino en integrar ambas fuerzas estratégicamente. Este equilibrio se alcanza cuando las normas externas se interpretan como oportunidades para fortalecer la identidad institucional y el proyecto educativo, en lugar de considerarlas imposiciones; y cuando las iniciativas internas se orientan hacia la mejora continua y la rendición de cuentas respaldada por evidencias verificables.

En el ejemplo, el equilibrio fue posible porque la universidad contaba con una estrategia clara de desarrollo académico regional, una cultura de diálogo entre profesores, estudiantes y sectores externos, y un liderazgo capaz de traducir las exigencias normativas en oportunidades de transformación institucional.

Tres elementos fundamentales para integrar ambas fuerzas

Para que un sistema interno de aseguramiento de la calidad logre integrar de manera efectiva el impulso interno y la atracción externa, es necesario contar con tres pilares fundamentales que actúan de forma interdependiente. Estos elementos no son opcionales ni intercambiables, constituyen la base sobre la cual se sostiene cualquier proceso genuino de mejora continua y transformación institucional.

1. Estrategia: La gestión de la calidad requiere una visión institucional clara que articule los procesos de evaluación y mejora con los objetivos de largo plazo. La estrategia establece prioridades, asigna recursos de manera efectiva y transforma los propósitos en acciones concretas. Define qué medir y por qué, cómo distribuir los recursos y qué secuencia de mejoras genera mayor impacto. Sin estrategia, los esfuerzos se dispersan: cada programa o unidad avanza de forma independiente, sin generar sinergias ni aprendizaje organizacional.

2. Cultura: Un sistema de calidad sostenible se fundamenta en una cultura compartida, más allá de un conjunto de procedimientos. Desarrollar una cultura de la calidad implica formar equipos que comprendan el valor de la evidencia, que sepan analizarla con sentido crítico y que la utilicen para mejorar sus prácticas. Una oficina de acreditación puede coordinar procesos, pero es la cultura institucional la que sostiene el sistema: cultura de evidencia (datos para tomar decisiones, no para cumplir formalmente), de diálogo constructivo (metaevaluación que examina el propio proceso) y de responsabilidad compartida (la calidad es compromiso de toda la comunidad académica, no de un área específica). Cuando existe cultura, los informes son un resultado natural, no el objetivo. La universidad trasciende la elaboración de informes y convierte la evaluación en una herramienta de diálogo, reflexión y transformación.

3. Liderazgo: Ningún sistema de calidad se sostiene sin liderazgo efectivo. Sin embargo, no se trata únicamente de dirigir o supervisar, sino de inspirar, comunicar y articular. Liderar en calidad implica interpretar: transformar estándares en significado institucional y propósitos en planes de acción. Los líderes articulan el impulso interno y la atracción externa, mantienen el enfoque estratégico y gestionan el ritmo del cambio para que sea riguroso y sostenible. Actúan como mediadores entre las exigencias externas y las aspiraciones internas; deben ser capaces de interpretar las normas en el contexto institucional y convertir los ideales en planes viables. Un liderazgo genuino en calidad no se fundamenta en la supervisión, sino en la articulación de voluntades colectivas.

Conversaciones díficiles en las universidades

Cuando el liderazgo universitario asume las conversaciones difíciles —aquellas que cuestionan paradigmas establecidos y desafían la inercia institucional—, la pregunta central deja de ser “¿qué nos pide la agencia acreditadora?” y se convierte en “¿qué necesitamos aprender y transformar para cumplir efectivamente nuestra misión?” Este cambio de enfoque, aunque genera tensión, reordena el sistema de manera significativa e inicia un proceso de transformación profunda:

• Los estándares externos funcionan como referentes orientadores y marcos conceptuales para la reflexión institucional, no como guiones rígidos que deben seguirse de manera mecánica y acrítica.

• La evidencia se convierte en un criterio fundamental para la toma de decisiones estratégicas y una herramienta de aprendizaje organizacional, no en un inventario de documentos sin propósito claro.

• La rendición de cuentas se transforma en transparencia con propósito institucional y compromiso con la mejora continua, no en un ejercicio superficial de presentación de resultados.

El mejor sistema de aseguramiento de la calidad no “cumple con todo” de manera mecánica, sino que aprende de cada evaluación, reflexiona sobre sus hallazgos y responde con coherencia institucional y convicción educativa.

La tarea de desarrollar un sistema interno de aseguramiento de la calidad sostenible implica reconocer que la tensión entre ambas fuerzas no constituye un problema que deba eliminarse, sino un motor de aprendizaje organizacional y desarrollo institucional que contribuye a fortalecer la madurez de la institución