Marco interno de autoevaluación: articulación de tres modelos de acreditación

Los sistemas universitarios contemporáneos se encuentran inmersos en un entorno donde la calidad académica se valida a través de procesos rigurosos de evaluación externa con fines de acreditación. En este escenario, las instituciones de educación superior suelen interactuar simultáneamente con diversas agencias acreditadoras, nacionales e internacionales, cuyas lógicas, criterios y metodologías no siempre convergen.

La coexistencia de estos modelos de evaluación genera desafíos significativos para la gobernanza, la gestión del conocimiento institucional y la sostenibilidad de los esfuerzos de mejora continua. De allí la necesidad de contar con metodologías que permitan articular diferentes modelos de evaluación, superando redundancias y asegurando una coherencia transversal en los procesos y resultados.

A partir de mi experiencia profesional en universidades de Colombia y Perú, he podido constatar las dificultades que supone armonizar marcos nacionales e internacionales de acreditación y traducirlos en un lenguaje común para la gestión académica.

En este artículo presento una propuesta metodológica para articular tres modelos de acreditación de programas académicos, orientada a estandarizar información, consolidar evidencias y sincronizar los ciclos de autoevaluación (evaluación interna).

Los marcos seleccionados son los siguientes:

• Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior Universitaria (CONEAU): operador de los procesos de acreditación de programas de pregrado en el Perú que pone énfasis en la gestión sistemática del programa, la validación curricular y la verificación del logro del perfil de egreso.

• Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES): agencia mexicana que aporta una visión integral sobre el propósito del programa, la trayectoria formativa, el personal académico y los servicios de apoyo.

• Accreditation Council for Business Schools and Programs (ACBSP): agencia estadounidense especializada en programas de negocios, cuyo enfoque ADLI articula liderazgo, planeación estratégica, evaluación del aprendizaje y resultados organizacionales.

Propuesta metodológica

1. El punto de partida consiste en elaborar un mapa de correspondencia que establezca equivalencias sustantivas entre los estándares de estos tres marcos y los ejes institucionales definidos por la universidad. Tan importante como identificar semejanzas es reconocer diferencias relevantes y evidencias específicas que cada modelo exige. Este ejercicio debe evitar el emparejamiento superficial de términos y orientarse, más bien, a construir un entramado conceptual que permita comprender cómo cada criterio se inserta en la lógica interna de los procesos académicos.

2. Sobre esta base se construye una taxonomía documental coherente, sostenida por un sistema de metadatos estandarizado que integre información sobre eje temático, indicador, programa, periodo y responsables. Aquí, el uso de tecnologías de información desempeña un papel decisivo. La adopción de plataformas digitales para la gestión documental, repositorios centralizados con control de versiones, automatización de flujos de aprobación y herramientas de trazabilidad permiten no solo organizar la evidencia de manera eficiente, sino también fortalecer el acceso oportuno, seguro y transparente a la información crítica del sistema. Estos recursos tecnológicos hacen posible lo que hoy se reconoce como data-driven governance, un enfoque de gestión que no se limita a producir informes, sino que transforma la toma de decisiones al brindar información confiable, actualizada y procesable para todos los niveles de la organización.

3. El uso de estas tecnologías se vuelve aún más estratégico cuando se articula con un set de indicadores institucionales core que cualquier universidad debe monitorear de forma sistemática. Indicadores como retención, graduación oportuna, empleabilidad, satisfacción estudiantil, logro de resultados de aprendizaje, productividad del personal académico y eficiencia en el uso de recursos conforman un núcleo común del que luego se derivan las particularidades exigidas por cada agencia acreditadora. El reto consiste en garantizar que los sistemas tecnológicos no solo almacenen datos, sino que habiliten análisis avanzados, visualizaciones dinámicas y alertas tempranas que permitan anticipar tendencias y ajustar procesos antes de que se conviertan en brechas críticas.

4. La sincronización temporal del sistema es otro elemento clave. Sustituir los proyectos de acreditación aislados y reactivos por un ciclo institucional de actualización continua —con hitos trimestrales o semestrales para el análisis y la validación de evidencias— permite que la universidad opere bajo una lógica proactiva. En este enfoque, las visitas externas no son eventos extraordinarios, sino momentos naturales dentro de un proceso de mejora continua que funciona sin interrupciones. Esta dinámica, cuando se respalda en tecnologías de seguimiento de indicadores, tableros institucionales y sistemas de analítica, fortalece la consistencia, reduce la incertidumbre y promueve una gestión ágil e informada.

5. Del mismo modo, la gobernanza del sistema de aseguramiento de la calidad debe estar claramente definida y formalizada, estableciendo responsabilidades precisas para cada eje temático y dotando a los comités o cuerpos colegiados de mecanismos de deliberación efectivos. La claridad conceptual es esencial para evitar confusiones, solapamientos o interpretaciones divergentes que puedan debilitar la coherencia del sistema. Pero esta gobernanza no puede sostenerse únicamente en estructuras normativas.

6. Se requiere también de un liderazgo asertivo, humano, ético y técnicamente sólido, capaz de orientar a los equipos, gestionar tensiones, comunicar expectativas de manera clara y mantener alineados los esfuerzos de la organización. Un liderazgo así entendido reconoce que la calidad no se impone por decreto, sino que se construye colectivamente mediante confianza, colaboración y visión compartida.

7. La cultura organizacional resulta, finalmente, el elemento articulador que da sentido y sostenibilidad al sistema. La integración del enfoque ADLI/PHVA en la práctica cotidiana de la institución permite que los procesos no solo se documenten, sino que evolucionen mediante aprendizajes verificables, retroalimentaciones continuas y ajustes oportunamente implementados. La adopción de metodologías ágiles para la gestión académica contribuye a reducir tiempos, aumentar la capacidad de respuesta y fortalecer la adaptación a contextos cambiantes.

El marco interno de autoevaluación

La configuración de un marco interno de autoevaluación permite consolidar un sistema único, coherente y funcional que responde simultáneamente a los requerimientos de las agencias sin duplicar esfuerzos ni fragmentar la identidad académica de la universidad. En este sentido, la estructura de este marco integrado surge de un proceso de normalización entre los tres modelos —CONEAU, CIEES y ACBSP— orientado a lograr cobertura total con el mínimo de bloques o ejes operativos. Para este artículo, solo describiré el desarrollo del primer paso de la metodología.

Primero, realicé el mapeo de correspondencia de estándares, categorías e indicadores para identificar temáticas equivalentes y construir una matriz. Luego, esas temáticas las agrupé en clústeres funcionales que reflejan cómo se gestiona la calidad: dirección y gobierno, estrategia, diseño, implementación y evaluación curricular, evaluación del aprendizaje, desarrollo y formación docente, recursos e infraestructura, experiencia estudiantil, egresados y extensión, gestión de la información y resultados, mejora continua y aseguramiento de la calidad. Tuve que adecuar el vocabulario para evitar solapamientos —por ejemplo, «Liderazgo» de ACBSP, «Gestión del programa» de CONEAU y «Contexto y propósito/Condiciones» de CIEES— y así establecer fronteras temáticas claras.

Sobre esa base, busqué organizar las temáticas hasta alcanzar el menor número de ejes que cubriera el 100% de los requisitos sin pérdida de especificidad. La prueba de flujo ADLI/PHVA aseguró un orden lógico desde dirección y estrategia, pasando por diseño, evaluación y resultados, hasta aprendizaje organizacional y aseguramiento.

Finalmente, tomé en cuenta las prioridades institucionales del contexto local peruano —bienestar y servicios, empleabilidad y vinculación, ética, sostenibilidad e internacionalización—, lo que lleva a la propuesta de diez ejes institucionales que operan como un lenguaje común para organizar criterios, indicadores y evidencias:

1. Liderazgo y gobernanza

2. Planeación estratégica

3. Diseño curricular y pertinencia

4. Evaluación del aprendizaje y logro del perfil

5. Gestión docente

6. Recursos e infraestructura

7. Grupos de interés

8. Gestión de la información y resultados

9. Mejora continua e innovación

10. Aseguramiento de la calidad

La determinación de los diez ejes institucionales responde a criterios técnicos que garantizan su validez estructural y funcional. En primer lugar, el marco cumple con el principio de suficiencia, asegurando que cada requisito de CONEAU, CIEES y ACBSP encuentre correspondencia con un eje claramente identificado, sin lagunas en la cobertura normativa. Además, la configuración satisface el criterio de no redundancia, diferenciando cada eje por su función específica, el tipo de evidencias que demanda y los responsables institucionales asignados a su gestión. Desde el punto de vista de la operatividad, cada eje permite la definición de indicadores clave de desempeño (KPI), responsables, cronogramas y procesos de auditoría específicos, facilitando tanto el seguimiento interno como la preparación para evaluaciones externas. Finalmente, la estructura presenta escalabilidad, habilitando la incorporación de subcategorías, nuevos indicadores o estándares adicionales sin necesidad de modificar la arquitectura conceptual general del sistema. En conjunto, estos cuatro criterios fundamentan la selección del número de ejes, asegurando un sistema robusto, coherente y adaptable a las exigencias de múltiples modelos de acreditación.

Consolidar un marco institucional donde convergen diferentes modelos de acreditación permite construir un lenguaje institucional común capaz de traducir los criterios de los tres modelos en un conjunto articulado de ejes que organizan la vida académica. Estos ejes operan como una matriz conceptual que facilita la comprensión de cómo se relacionan los estándares de cada agencia con los procesos internos de la institución. Cada eje delimita estándares verificables y evidencia trazable, permitiendo posteriormente configurar las vistas, formatos y reportes específicos que solicitan los organismos acreditadores. El resultado es una única base de datos institucional que alimenta múltiples salidas sin multiplicar esfuerzos. Y así, los procesos de acreditación dejan de ser eventos episódicos para un programa y se convierten en hitos clave de un ciclo de mejora continua.

Asimismo, la articulación de los modelos produce un conjunto integrado de evidencias que pueden cumplir simultáneamente con las exigencias de los tres marcos. Documentos como políticas, actas, informes, rúbricas o matrices de resultados pasan a formar parte de un sistema de uso transversal, donde una misma evidencia sustenta el enfoque sistemático requerido por ACBSP, la gestión curricular exigida por CONEAU y la visión holística planteada por CIEES. Esta lógica de «una evidencia, múltiples usos» reduce significativamente el retrabajo, fortalece la coherencia institucional y facilita la trazabilidad de la información.

A partir de esta estructura, la institución debería ser capaz de generar reportes diferenciados para cada agencia sin duplicar esfuerzos, gracias a un repositorio único, un catálogo de plantillas estandarizadas, tableros dinámicos que permiten visualizaciones múltiples y procesos de curaduría de datos que aseguran coherencia y calidad.

Finalmente, la articulación de múltiples modelos de acreditación solo es posible cuando una institución asume con madurez la importancia de la claridad conceptual, la coherencia estratégica, el uso inteligente de la tecnología y un liderazgo humano y asertivo que motive, inspire y movilice a la comunidad académica.

La calidad, entendida de esta manera, no es un requisito externo, sino un compromiso profundo con la misión universitaria y con la formación integral de los estudiantes. Solo las instituciones que cultivan una cultura de aprendizaje continuo y una mentalidad ágil podrán sostener procesos de excelencia que trasciendan modelos, agencias y coyunturas, proyectándose hacia un futuro donde la calidad es, más que un objetivo, parte del ethos institucional.